思利及人
李錦記認為，“做事惟思利及人”與家族企業的處事經商之道很契合，便將“思利及人”作為為人處事的基本原則，以此來教育後代。
人人都想獲得自己的利益，“思利”是人們做事的動因，而“利”從“人”中來，只有“利”及“人”才能辦成事，才能獲得真正的長遠的“利”。“思利及人”，就是做什麼事情都要思利及人，思考對方有沒有獲得好處。只要做人做事用良心，就可以幫到人幫到己。“人”不僅包括李家傳人，也包括員工、消費者、上下游的商業合作夥伴、甚至競爭對手等等，是一個“我們”的概念，“思利及人”簡單講，就是做事如何有利於我們大家。
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而今，“思利及人”不光影響到李家後代，而且在李錦記深入人心，形成一種對人的關照與尊重的文化，成為推動企業前進的強大動力。
永遠創業
很多家族企業逃脫不了“富不過三代”的魔咒，就是因為他們走的是“創業-守業-敗業”的路子，第一代創業，第二代就開始守了，到第三代就敗業了，所以李錦記人不守業，而要永遠創業，要有不斷進步的意識，永不封頂。
企業選擇創新有兩種情況，第一種是在危急時刻，比如說諾基亞，逼得它不創新不行了;另外一種情況是，這個企業本來做得很好，很好的時候要去創新，比如三星、英特爾等，這是很難的。李錦記調味品方面，過去有第一代李錦裳發明了蠔油，之後做到200多個產品，像蒸魚豉油，市場反應很好，這以前是沒有的，到現在開始做健康產品。所以創新是一個動態的過程，在不同時段，不斷想一些新的東西出來。
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為什麼是永遠創業精神呢?就是要不斷嘗試新的東西，有60%、70%把握的時候就去做，到你有90%把握的時候，就晚了。
李錦記還鼓勵整個行業去創新，認為這對自己是好的，競爭對手的創新能啟發自己不斷思考，幫助他們進步。不能因為現在已經很成功了，就停止創新。
有主人的企業
在李錦記，只有血緣關係才可以成為股東。李錦記覺得，一個企業有主人和沒有主人，是不一樣的。
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很多西方企業，從家族企業演變為公眾公司時，路就走偏了。例如，它有很多股東，很多CEO，想法會不一樣，他們做事的時候就容易看短期，所以，有主人的企業，看事情會更長遠些。再比如，公司上市以後，做很多事情出發點就變了，會面臨更複雜的問題，每天要關注自己的股價，月底向銀行交代，如果公司贏利了，有很多現金而不去投資的話，會遭到外面股東的批評：“我投資給你，你為什麼不利用這些錢去做一些事情?”有一些公司不願意去收購，也迫於外界壓力必須去收購，收購容易，但具體怎麼去經營就變成了一個大問題。
自動波領導模式
自動波之名來自廣東話，形容自動擋的汽車在行駛時，不需要用手換擋，就能根據不同的速度自動調節，順暢行駛，而司機可以專注于方向與路況。自動波的領導模式，正是李錦記“思利及人”價值觀在企業管理上的體現。
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領導人不用為公司的日常事務操心，也很少去公司，有時可能連續幾個月都不在公司出現，即使去公司，也只待兩三天,而把很多時間都用在思考策略、做自己想做的事情上面。但李錦記並不會因領導人的悠閒而脫離正常的軌道。
《道德經》談到四種類型的領袖——“太上，下知有之;其次，親而譽之;其次，畏之;其次，侮之。”最低級是所有人都恨他，第三級是怕他，第二級是自然領袖，他已經很有魅力了，第一級是無形領袖。我覺得全球像哈佛商學院這樣頂級領導力培訓學校，他們現在教的還是第二級的東西，很注重領導者個人方面的，培養的是CEO，而不是第一級的chairman(主席)，“我”大於“我們”更多一點。
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所以喬布斯一不在了，蘋果股價就大跌。所以他也只介於二三級領袖之間。中國大陸的很多企業家也都是第二級領袖。
自動波的領導模式體現在對待下一代上，就是鼓勵第五代從9歲到29歲共14位家庭成員根據自己的興趣去選擇所學專業和所從事的職業。現在李錦記集團旗下除了醬料產業、健康產業外，還有家族辦公室、家族基金、家族投資公司、家族學習發展公司幾塊業務，第五代家庭成員可以自主選擇其中任何一塊業務加入。但如果有人對所有家族業務都不感興趣，他可以保留自己的股份，然後去外面的公司工作。
自動波應用在對待員工上，就是充分放權給員工，發揮員工的潛能。管理學中有一個著名的洛桑實驗，其結果表明：決定一個人工作積極性和工作效率的最重要因素，不是薪水、職位等物理條件，而是被他人認可與尊重等心理因素，是一種成就感和滿足感。李錦記很注重建立領導者與員工的關係，讓領導者從監督者變成傾聽者和支持者。換句話說，就是很注重讓員工“爽”，李錦記會經常讓員工說出自己的爽指數，以此瞭解員工工作中的愉悅程度。因為照顧好員工，員工就會照顧好顧客，李錦記就會有很好的回報。
家族委員會
李錦記傳至第二代和第三代時都曾經遭遇過分家，導致企業發展幾乎停滯。這使得李錦記深深知道“家和萬事興”的重要性，認為公司只是家族的一部分，更關注家族怎麼延續，家族利益至上。沒有家族內部的和諧，家族企業的長久發展就無從談起。
李錦記曾專門組織家族成員參加瑞士洛桑國際管理學院的家族管理課程，一起閱讀如何讓家族企業延續的書《一代傳一代》，通過閱讀分享，使大家意識到，合作比單幹重要，使“和”的觀念深入人心。
而且，家族成員的角色非常重要。家族成員可能扮演的角色包括家族成員、股東、董事會成員和管理層。很多家族企業的一個很大的問題，就是角色分不開，每天晚上回家開董事會，本來應該是家庭成員吃飯的時間用於談業務，談工作，影響家庭和睦;而在工作時間，父母家人又參與到工作中去，影響正常應該通過公司制度做出的決策。
現在，李錦記已經有一套成熟的制度來保障傳承，包括，家族委員會、家族宏圖和家族憲法。
家族委員會成立於2003年，目前已成為家族核心成員的溝通平臺，同時也是家族最高決策和權力機構。家族委員會由最能代表家族利益的核心成員組成——包括李錦記第三代傳人李文達夫婦和其五名子女，未來則在關心家族事務和家族整體利益的第五代中選擇新成員。每個季度要開為期4天的會，一年就是16天。每次會議由不同的人主持，主要關注如何將家族共有的價值取向、行為準則加以正式化，以及家族核心成員的培育等家族事務的核心問題，企業的事情則一概不談，而是放在董事局談。公司董事會則主要討論與企業運營相關的重要戰略決策，二者各司其職。然而，董事會中的家族董事由家族委員會選擇任命，以保證董事會能夠在考慮家族整體利益的情況下獨立做出決策。
無論家族委員會的核心成員在世界任何地方，都必須趕回來參加，如果遲到就會受到懲罰。頭三天是五個兄弟姐妹模擬爸爸媽媽不在的時候怎麼做決定，最後一天早上，李文達夫婦才來，投票表決，五名子女要跟李文達夫婦講開了什麼會，結果是什麼。所有與會成員的配偶在最後一天下午會被邀請參加會議，向他們通報前幾天會議通過的內容，以便配偶當好“賢內助”。
通過家族委員會，李錦記確定了家族的共同目標，即家族宏圖：“李錦記家族永續經營，代表中華民族創造歷史，成為家族企業的典範。”同時，也制定了家族憲法。所有決議，都會不斷協商和討論，並只有當7位家族成員中的75%通過時(也就是有6個人通過)，才可以進入家族憲法，非常嚴格，像政協一樣。例如，“不准晚婚，不准離婚，不准婚外戀”，這“三不准”原則沒有75%的家族成員通過，就沒有“入憲”，所以“三不准”只會限制第三代和第四代人，對第五代就沒有約束力。
李錦記相對成型的家族憲法還包括：下一代一定要在外面的公司工作5年，才可以進入李錦記，而且進入後，應聘程序和入職後的考核必須和非家族成員相同，如果做得不好，一樣會被開除;董事局可以有一些非家族的獨立董事，但董事局主席一定要是家族成員，家族委員會每兩年召開一次會議，選定董事會及各個業務的主席，主席可以連任;CEO可以是非家族成員;股東一定要有血緣關係，不限男女;股東想要退出，股份由公司統一購回;如果家族成員有婚外戀或者離婚了，其股權不會被收回，但必須退出董事局，在家族委員會和企業決策中也將不再享有發言權和決策權，這就很好保證了他不會影響公司的決策，家族結構也不會陷入混亂;除第三代李文達夫婦外，其他家族成員到了70歲，需一律退出家族委員會;在第五代中，如果14個成員中所有人都對家族企業的事情不感興趣，或者所有人都有興趣而沒有能力，李錦記就將在全世界招募最好的人才，並最終派一個家族成員進入董事局，影響董事局。
李錦記有一個“超級媽媽小組”。家族裡的媽媽們每個月碰一次面，交流對孩子的教育經驗，從小為孩子灌輸家族的理念和價值觀。
每年，李錦記都會組織全家族旅行，26個家庭成員都要參加，通過這個團聚的機會，分享家族的快樂、責任、知識。
超越標準：100-1=0
保持品牌百餘年來長盛不衰，最重要的因素就是要有超越標準的高品質。李錦記一直堅持“100-1=0”的嚴苛品質量管理理念，高度重視產品產生的全過程，從原材料的種植、採購直到產品流入消費者手中的各個環節，持之以恆做到最好。李錦記在廣東江門市的現代化醬油、醬料生產線，就採用了先進的企業資源優化管理系統，建立了ISO9001質量保障體系、HACCP體系(危害分析與關鍵控制點--食品安全保證體系)和TQM(全面質量管理)體系，為保證產品品質和企業的長久發展奠定了堅實的基礎。
甚至，李錦記銷往世界各地的產品只使用統一一個標準的生產線，超越了世界上以最嚴格著稱的歐盟、日本、美國等國的標準。因此，李錦記獲得了美國FDA檢驗組一次性全部驗收合格，成為目前國內唯一一家通過美國FDA零缺陷監測進入到美國市場的企業。
香港李錦記集團創建於1888年，1902年總部遷至澳門，1946年再度搬遷，從此紮根香港，迄今已有125年歷史。憑藉嚴格的品質管理和強大的市場拓展能力，它在70年代迅速建立起一個蜚聲海內外的醬料王國，暢銷產品達60餘種，分銷網絡遍佈世界五大洲80多個國家和地區，在美國已占到了88%的市場份額，在日本的佔有率排在第二位，真正實現了“有華人的地方就有李錦記產品”。與同珍醬油、淘大和八珍並稱香港四大醬園家族。
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