德魯克說：「領導者的唯一定義就是其後面有追隨者。」領導者最核心的工作，就是帶團隊，沒有之一。換句話說，衡量一個領導者能力大小的標準就是你在團隊中有沒有威信，大家是不是追隨你，對你言聽計從，堅決服從指揮。

經常有領導說，員工不好管，總是跟自己唱對臺戲。其實，這是自己的管理方法出了問題。

一、2個清晰

1、職責清晰

企業存在的最大問題是什麼？員工沒幹勁！明知道這事該幹，可是沒人幹，理由就是「不知道該誰幹」。

領導撥撥，我就動動。領導看不到，我就看熱鬧。為什麼這樣？因為職責不清晰。

2、目標清晰

為什麼工作佈置了，結果總是與領導的期望相去甚遠？因為你沒給員工制定合理的奮鬥目標。

幹好幹壞一個樣，也就沒人全力以赴地去幹！應該用「目標」去激他的責任，而不是靠「命令」去管他的動機。目標有四個核心：高度化、具體化、檔化、責任化。

二、4個透明

1、經營透明

稻盛和夫和松下幸之助都非常推崇「金魚缸式經營」。

也就是說，企業經營是透明的，不僅經營者對公司的狀況瞭若指掌，員工也能知道公司的經營狀況，能看到經營者在做什麼，這種管理方法，對於凝聚人心、形成合力、約束權力、提高公司的道德水準非常重要。

2、薪酬透明

很多企業採取密薪制，在特定的歷史條件下維持了內部平衡，但這種不透明的薪酬制度，對人才的吸納、培養和留住弊端明顯。

推進薪酬管理透明化，對企業長遠發展意義深遠。華為一直是透明薪酬，既保證薪酬分配的公平合理，又發揮了薪酬的激勵作用。

3、信息透明

員工跟企業存在離心力的一個重要原因，就是缺乏對資訊的知情權。

企業通過適當的方式，比如宣傳欄、會議、企業報、資訊管理系統等，將資訊與員工溝通，能夠有效調動員工的工作積極性和企業認同感。

4、獎罰透明

員工與領導之間存在信任上的錯位，與獎罰不透明也有一定的關係。做好了不獎，或者獎勵與價值嚴重背離；

做錯了不罰，或者是蜻蜓點水不疼不癢，員工的積極性就會嚴重受挫。應該量化並公開各項獎懲制度、責任制度，並嚴格落實獎懲。

三、5個到位

1.信心

①領導的作用是什麼？原克萊斯勒CEO鮑勃•伊頓說：「領導者是能夠將一群人帶到他們自認為去不了的地方的人。」這就是信心的力量。

②帶團隊一定注意塑造團隊信心，方法就是「首戰必勝」。王近山將軍帶兵，硬骨頭交給主力，衝鋒的時候交給實力弱的部隊，很快實力弱的部隊也就成了主力！

2.培訓

①培訓是最大的福利，企業最重要的事就是培訓，如果不把員工培訓到你想達到的標準，你就難以達成目標。—牛根生

②培訓，就是培養在前，訓練在後。培養是內在的、長久的、觀念的，訓練是外在的、一時的、技巧的。只培不訓如紙上談兵，只訓不培如無本之木。

3.溝通

①領導和下屬之間總是隔著一道牆，因為溝通不到位！員工不喜歡你，不信任你，怎麼可能有積極性呢。正如本田宗一郎所說：」討厭的工作即使勉強去做，最後也不會成功的」

②全球第三大化妝品企業，美國瑪麗·凱化妝品公司董事長瑪麗·凱說：「不善於與員工溝通，不善於傾聽不同的聲音，是管理者最大的疏忽。」

4.激勵

①激勵措施要有物質激勵和精神激勵，這兩手都要過硬，不要偏廢了任何一面。物質獎勵要明確、要及時，精神激勵要具體、要醒目。

②松下幸之助是個懂得激勵的企業領袖。他常對部下講：「我做不到，但我知道你們能做到。」他要求管理者必須經常做為員工「端菜」也即服務的工作，以尊重員工，激勵員工。

5.用人

①作為團隊帶頭人，選人至關重要。選人，要只選對的，不選貴的。正如馬雲所言，MBA、空降兵是很有水準，但是不見得適合自己的團隊。適合的才是最好的。

②人員的配置和使用上要有層次感，有能跑腿的，有能攻堅的，有能堅守的。即用人所長，量才使用。不要對所有人都一個標準。苛求全才，則沒有人才可用。

管理是個技術活，無論是壓力管理還是激勵原則，都需要一套系統完善的知識體系。

藉此，推薦一款個人成長課，涵蓋「運營、 行銷、管理、激勵、領導力、股權、戰略、商業、文案」等，實用落地。