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年賺30億,海底撈創始人施永宏首次公開這5個小秘密!
說起海底撈,首先讓人聯想到的就是成功企業、變態到極致的服務。在自媒體行業津津樂道的也是極致服務溫暖人心,獨家管理模式讓員工甜到心底,心甘情願為企業賣命。上個月底,在2017中國連鎖餐飲鵬城峰會上,海底

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年賺30億,海底撈創始人施永宏首次公開這5個小秘密!
 

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說起海底撈,首先讓人聯想到的就是成功企業、變態到極致的服務。在自媒體行業津津樂道的也是極致服務溫暖人心,獨家管理模式讓員工甜到心底,心甘情願為企業賣命。上個月底,在2017中國連鎖餐飲鵬城峰會上,海底

 


年賺30億,海底撈創始人施永宏首次公開這5個小秘密! 觀看數:2035 人

 

來源:營銷兵法

說起海底撈,首先讓人聯想到的就是成功企業、變態到極致的服務。在自媒體行業津津樂道的也是極致服務溫暖人心,獨家管理模式讓員工甜到心底,心甘情願為企業賣命。

上個月底,在2017中國連鎖餐飲鵬城峰會上,海底撈聯合創始人施永宏深度解密了海底撈在人力資源管理上的5個關鍵點。

1

培訓的主要目的就是教會員工?

稍微熟悉海底撈的人都知道,海底撈是一個特別注重培訓的企業,從初級員工、中級員工到領班、大堂經理,每個級別都有培訓,而且還成立了海底撈大學。

對於培訓的目的,施永宏是這麼說的:

培訓有兩個好處,一是優化員工的溝通能力,二是讓上級發現最有潛力成為管理者的人,這才是最重要的事。

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培訓並不是教會大家做什麼,因為教是教不會的,一個人的習慣是很頑固的,短時間想改變他是很難的。

那為什麼要培訓呢?是為了告訴你應該這麼做,可以這麼做。但每個人學出來都是不一樣的。

大多數人認為,餐廳服務員不就是端端茶、跑跑腿嗎?然而並不是,有做餐飲企業培訓的人說“服務員不是誰都能做的,最好的服務員是天生的——天生會微笑、天生會來事兒,天生有眼力見兒,這樣的人是天生的服務員,要把他們挑出來。”

這樣看來,海底撈做企業培訓就是為了挑人,找那個適合做服務員的員工。

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2

海底撈考核辦法並非領導制定的

可能令很多中小型企業頭疼的問題就是:制度掛在牆上,辦法活躍在口頭上,落到實處就相當困難。

特別是績效考核,很容易在管理者和員工之間打拉鋸戰,說到做不到,引發員工的不滿情緒。

在施永宏看來,這可能就是績效考核體系的問題。

建立一套完善的績效考核體系,其關鍵是:考核點一定是考核者和被考核者一致同意的,肯定不是領導坐在辦公室或者在網絡上搬抄出來的。不在一線工作的領導直接出考核方案,是執行不到位的。

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施永宏說“最開始我們做績效考核的時候,我在辦公室寫兩個字就寫不下去了,不知道怎麼考。我把收台員叫了過來,讓他來說他的標準是什麼,我問這樣考核行不行,他說沒問題——考核辦法一定要符合業務實際,大家才認可你的標準,否則員工一定說執行不了。”

施永宏還分享海底撈曾經犯過的一個管理錯誤,就是把理論考試當做績效結果的一部分。員工總分包括“理論分+實踐分”並對應薪酬。後來發現海底撈員工的文化水平參差不齊,有人實踐操作非常好,但是理論考試就是不能通過。

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後來海底撈把理論考去掉了,考試是考試,是培訓的一部分,是告訴員工做事的方法。績效是績效,是員工工作的最終效果。

總之一句話“培訓是我的事,用不用是你的事,我只看結果。”

3

考核並非是不同衣服不同級別的人在店裡巡場

在考核中,為了確保考核的公平性、合理性,誰來考核、怎麼考核就是很重要的一個人設。

很多企業採用的方法是人力資源部考核,直白的說就是管理者穿著區別於員工的衣服挑挑毛病、指點江山。

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施永宏直言,這也是一大誤區。“考核者一定得是懂業務的人。我們以前也是人力資源部來考核,後來發現職能部門的人坐在辦公室,哪有資格考核業務部門?”

在海底撈,考核者並非一定是領導,卻一定是深入現場接觸顧客的,一定是在給客人的服務的過程中,來考核一個員工或者一個門店,而不是晃來晃去在店裡東看看西看看來做所謂的巡場。

施永宏舉例說,假如在店裡發現一個客人杯子裡沒有水,如果是巡場考核肯定是先扣分。但有這樣一個情況,服務員主動去給客人倒水,客人說不要了,這種情況考核人直接扣員工分合適嗎?

“我們有個副總到日本的門店去做考核。有個店長叫謝秀珍,很受顧客歡迎。副總在想著工作,然後給日本客人服務。客人問謝秀珍在哪裡?副總說在中國。其實客人想問的是洗手間在哪裡。”

這個案例很好笑但可以觀察到,海底撈副總級別的管理者,都是在桌邊給客人服務,在服務的過程中進行考核的。

4

工資為什麼漲不上去?

一個餐飲門店,留人是一個很重要的技巧。人少,高峰時忙不過來,如按高峰期配置,不忙又會出現人力浪費。錢少,留不住人;錢多,企業吃不消。

這表面上是多寡問題,實質上是效率問題。施永宏直率的回答。

在門店人員配置上,門店當然想人越多越好(幹活輕鬆),總部一定是希望人越少越好(要控製成本),所以這就形成了管理者和員工之間的矛盾。

關於工資,施永宏說“  我們想給員工漲工資,又往往漲不起來,是因為我們沒有把員工的效率提高。”

為了提高效率,海底撈在西安第一個店試點計件工資時,108張桌子,人員編制224人,日均翻台率6.1,這意味著一天要做700桌左右。傳菜組每天都在飛奔,才收一筐碗進去馬上又端菜出來,平時要6個人,週末還加兩個鐘點工。

店長說總部定的人太少了,240個才夠用。結果實行計件工資後,從224個變成了190個。工資一下就提上去了。

“所以你看,員工出來是怕累嗎?不怕。我們這個行業的人根本不怕累,出來就是想掙錢的,哪怕現在90後、00後出來工作也一樣想掙錢,不要認為現在的年輕人對錢不在乎,其實是很在乎的,因為餐飲行業本身薪酬不高。

這一測試過程海底撈花了14個月,投入了大量管理者來做計件工資。

企業想提高市場競爭力,員工想提高自身的薪酬,這樣所有的服務要求才會落實。不然2000元的工資怎麼能落地?你說對客人好一點,他說累死了怎麼對客人好?往往問題就出在這裡,效率低下導致服務水平低下。

目前,海底撈初級員工3000多元,中級員工4000多元,高級員工5000多元,今年又定了超高級,可以拿到10000元以上……有這種薪酬結構,團隊就會非常穩定,企業就有競爭力。

曾經張勇也說,我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。那麼他們考核什麼?考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。

所以那些餐飲行業把最常考核的指標(KPI),比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻台率,海底撈都不考核。

5

海底撈看不上自己的人,總是找空降兵?

很多企業急於擴張,不惜高薪聘請空降兵任高管,在自己企業還是小奔馬的時候,就配置了勞斯萊斯級別的發動機,結果並不好用。

施永宏曾和一家企業聊,“老闆說有倆店長不行,我說不行就換掉啊,他說自己的人不行,這倆人是費了好大勁挖來的,換掉就更不行! ”

於是我們聊起了7個不放過:

  • 找不到問題的根源不放過

  • 找不到問題的責任人不放過

  • 找不到問題的解決辦法不放過

  • 改進方法落實不到位不放過

  • 問題責任人和員工沒有受到教育不放過

  • 沒有長期的改進措施不放過

  • 沒有建立檔案不放過

用這“七個不放過”分析後,這家老闆發現人員培養有問題,根本沒有培養體制來執行。後來他果斷把那兩個人下掉了,自己來當店長,然後就理順了。

幹餐飲,規模小的時候,老闆一定是店長。小店想請職業經理人,自己做甩手掌櫃,那是不可能的。而規模大了以後,店長肯定是老闆。

最後這家老闆自己在店裡帶了一段隊伍後,提了兩個副手來當店長,過了一年後他說,自己培養出來的這兩個店長太優秀了。

“  很多時候不是管理層不行,而是體系和組織不行,是老闆不行。不要輕易去說底下人不行。現在的年輕人太厲害了,只要你有體系培養他,他什麼辦法都能想得到。”

結語:

要想你的員工盡心盡力工作,企業首先得尊重員工,然後滿足員工的需求讓他們衣食無憂。且員工的考核切記不可照搬照抄,讓員工感受到企業的關懷,才能讓員工把快樂分享給顧客。顧客高興了,自然企業就盈利了

 


 
 
   

 

 


 

 

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