德國企業往往偏安一隅，像是個穩重又充滿活力的中年人，默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。
透過羅蘭貝格諮詢公司的落地窗，漢堡港一覽無餘。高高低低的起重機在海港一字排開，色彩斑斕的集裝箱有規律地疊放在海港兩岸。每天這座德國第一深水良港吞吐著幾百萬噸的貨物。
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在海港的遊覽區，遊人如織，一座歌劇院正拔地而起，這裡將成為世界第二大音樂劇院。
繁忙的漢堡港是德國經濟繁榮的縮影。2008年全球金融危機爆發以來，歐洲經濟一蹶不振甚至深陷債務危機，唯有德國率先走出泥潭，一枝獨秀。2010年，德國GDP增長3.6%，在七大工業強國中位列第一，失業率也由2007年的8.6%下降至6.9%。
然而就在10年前，西班牙、英國和愛爾蘭等國在國際金融領域大展拳腳，風光一時無兩;德國卻被滯漲所困擾，被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時代。
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一場金融風暴後，形勢逆轉。西班牙和愛爾蘭等國紛紛陷入債務危機，穩健的德國一躍成為歐洲經濟火車頭。2010年，德國占整個歐元區GDP增長份額的60%，在2000年時這個數字僅為10%。
德國企業在經濟復蘇中發揮了重要作用。當倫敦和華爾街沉迷於次級債和抵押債時，德國企業專注於製造業。
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不僅僅對諸如寶馬和西門子這樣擁有國際知名度的大公司而言如此，對成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。儘管德國產品的勞動力成本很高，但是因為發貨期有保證、產品性能高以及良好的售後服務，客戶還是源源不斷。2010年，德國出口增長14.29%，依然傲視其他發達國家。
德國企業的強競爭力引起了我們的興趣。多年來，人們一直關注和學習美國企業，而忽略了德國企業。
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究竟是什麼樣的特點使德國企業能在全球經濟危機中脫穎而出?中國企業又能從德國企業的經驗中學習些什麼?
帶著疑問，我們歷時三個星期，走訪了德國五個城市、數家企業，探尋問題的答案。
1 專注產品創新，打造高附加值
還沒出發，朋友們的代購清單就已到達：雙立人的刀具、菲仕樂的炒鍋、碧然德的淨水器。這些德國產品雖然在價格上是中國同類產品的好多倍，但“德國製造”的高質量保障仍令生活在製造大國的中國人渴望擁有。
這就是德國企業成功的重要原因。德國人根深蒂固的實業觀念造就了德國企業超強的製造能力。
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德國製造與中國製造的區別在於：中國製造依靠的是低勞力成本，德國製造依靠的是創造具有高附加值的產品。
汽車製造業是德國高附加值製造的典範。
無論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時捷，一台德國車的價格都要比普通車高出5到10倍。在英戈爾施塔特城以北的奧迪工廠外，一群幸福的德國人正等著去提剛剛下線的新車。那裡有一條綿延一公里的生產線，每週6天、每天生產2500輛車。“2010年是我們有史以來最好的一年。別的企業想要超過我們或許很難。”酒店裡的電視每天反復播放著奧迪總裁施耐德的話。
在威斯巴登州的陶努斯施泰因，淨水器生產商碧然德出產的一個小小的淨水濾芯就要近百元人民幣。在西北部小鎮固特斯洛，美諾出品的洗衣機，一台售價接近萬元，是普通洗衣機的3倍多。
在慕尼黑機場裡，幾乎每個返程的中國遊客都提著一套“雙立人”牌鍋具。這種鍋具的價格是中國生產鍋具的幾十倍，但它優異的性能讓擅長製造日用品的中國人都自歎弗如。很多人不知道，“德國製造”曾經就像今天的“中國製造”是廉價、低質的代名詞。為了與德國商品做出區別，英國還特地要求德國產品在出口時打上“德國製造”的標簽。但如今的“德國製造”已成為高品質的代言詞。
強勢的貨幣政策是德國企業創造高附加值產品的一個重要原因。但在羅蘭貝格監事委員會主席施萬克看來，德國企業對於產品的精益求精也源於一種獨特的商業文化。他援引德國學者冉珊鶴(Ulrike Reisach)做的一項研究說：美國代表的是一種尋求短期利潤和個人財富的商人文化;而德國則代表了一種努力創造持久永恆產品的手工業文化。
德國商業的手工業文化發源於德國企業的創始人們。如同西門子的創始人維爾納·馮·西門子，德國企業的創始人大多是科學家或發明家出身，他們對於科學和創新有極大的熱情。“從一開始，他們追求的就是科學的實際應用，而不僅僅是財富。”施萬克說。
在慕尼黑市中心的西門子總部，西門子家族的第六代成員娜塔莉·馮·西門子熱情地接待了我們。她說：“西門子公司依舊保持著我高曾祖父的性格特徵，那就是對於創新的激情。他總是說他對於科學有著絕對的熱情，但是對於他來說最重要的事情是把科學與實際應用相結合。”
手工業文化使得德國企業能夠保持一種長遠的眼光，專注於企業最初的目標，並一以貫之，即使在艱難的時刻，也不會忘記既定的方針。正如德國工商總會執行理事，北京分會總代表亞曆山德拉·沃斯(Alexandra Voss)女士所說：“德國企業之所以成功，在於他們致力於創造長期的產品差別，專注于創新，而非資本市場。”
2 培養員工技能，要求忠誠
風雨之中，我們抵達漢堡。在中心火車站附近的中餐館，我們見到了通過微博認識的杜丹和寇莉。她們都是在德國生活已久的老華僑了。她們說，德國企業成功的一個重要原因在於擁有一批高素質的員工，而打下這一基礎的是德國職業教育系統一直沿襲的“學徒制”。
寇莉在漢堡附近一所學院任教務主任，她告訴我們，在“學徒制”下，選擇職業教育的16歲學生必須當3至4年的學徒。在此期間，一半時間在工廠“做工”，另一半時間返校學習理論。工會在450個行業裡也強制規定：勞工必須通過學徒制才能被公司聘用。因為訓練完整、實際、專業，德國藍領工人平均每小時的薪資也遠高於英、法、美、日等國。
位於柏林市中心的KPM陶瓷廠由腓特烈大帝命名，已有250年的歷史。在現代化廠房裡，工匠們仍通過手工打造每一件產品。他們所生產的每一件瓷器都價值不菲，且至少要經過9道製作程序。只要一環出錯，就要重頭來過。所以，每個工匠都要從學徒開始，沒有5年以上的經驗是無法直接在產品線上工作的。
第二天，杜丹帶我們參觀了她所在的公司——Vision Tool。這是一家不到30人的小企業，主營演出設備租賃、銷售和發行。老闆斯蒂芬·史路特(Stephan Schlueter)從學徒做起，白手起家，已經成功創立了兩家企業。
在史路特的口中，我們第一次聽到了“Know-How”這個詞。之後，每一位我們走訪的德國企業雇主都向我們提到了這個詞。“Know-How”的意思是專有的技術或技術訣竅。在德國企業主眼裡，這些具有“know-how”的員工極其珍貴，掌握著企業重要的無形資產。
對於美國的企業來說，“有需要就招人，有負擔就裁員”稀鬆平常，但在德國這並不是傳統的做法。在金融危機來臨之時，與美國不同，大多數德國企業都通過減少工作時間或減少利潤來保住多餘的勞力。
在金融風暴期間，演出市場蕭條，Vision Tool受到了巨大的影響。但在最困難的2009年，史路特不但沒有裁員，也沒有降薪。那一年整個公司的人賺得都沒有少，只有他的利潤下降了。但他並不後悔：“讓員工走，你會損失很多經驗。”
因為對“know-how”的重視，“忠誠”成為德國企業主對員工最期待的品質。史路特以及之後我們採訪的每一位企業主，都毫不猶豫地將“忠誠”列為最好員工應具備的第一條素質。他們都希望在艱難的歲月裡，員工也能和企業不離不棄。事實上，在德國也不難發現在一家企業工作了一輩子的員工。
3 管理扁平化思維，雙委員會制度保險
德國人守舊是出了名的。二戰期間紐倫堡被炸得面目全非，戰後，德國人沒有像其他人一樣在廢墟上建立起一片新城，而是用舊磚瓦重新將老城一模一樣地建了起來。在企業管理上，德國人也一直堅守著雙委員會制度的老規矩。德國企業法規定，公司董事會下必須設有執行委員會和監事委員會兩個系統。進入德國企業之前，我們一度以為雙重管理制下的企業必定等級森嚴，管理不靈活;然而在進入企業後，我們發現事實並不如此。
在德國西南部厄爾蘭根西門子醫療總部，正當我們和公關總監馬蒂亞斯·克雷默(Matthias Kramer)先生溝通時，總裁突然進入，對克雷默說：“你有時間嗎?我要和你談談。”克雷默告訴我們，即使是在德國大型跨國企業裡，等級制度也並不明顯，德國人務實、注重效率，喜歡用最簡單的方式解決問題。德國企業更傾向於一種扁平化的管理模式。
慕尼黑北部奧林匹克中心邊上屹立著慕尼黑市標誌性建築—寶馬總部大樓。從1973年籌建開始，寶馬就把“溝通結構”放在辦公室建築規劃首位。在這座由四個圓柱組成的大廈內除了財務和總裁辦公室外，沒有單獨辦公室，員工們都在敞開環境下工作。“目的在於通過縮短距離，提高員工間交流與溝通的效率。”寶馬博物館的介紹上這麼解釋。
這座世界上最先進的企業博物館以很大篇幅介紹了寶馬扁平化管理理念。從寶馬的經驗裡，可以看出扁平化的思維方式不僅使得企業高效，也在很大程度上縮短了管理層與股東、員工以及客戶之間的距離，增強了彼此間信任。
1959年當寶馬遇到歷史上最大的財務困難時，是股東、經銷商和員工在年度大會上表現出的信任，使得公司放棄了奔馳公司的收購，堅持自主經營，最終渡過難關。寶馬歷史上銷售最好的車—3系Touring引擎也是由一位普通員工在自家車庫裡研發出來的。
“相互之間的信任是寶馬公司成功的重要原因。”這是展廳介紹的開篇。
在德國媒體上，很少有像喬布斯、紮克伯格一樣的明星級企業家出現。克雷默告訴我們：這可能是因為德國曾經出現過像希特勒一樣的集權領導者，人們對太過耀眼的領導人總是十分警惕。相較於“領導力”，德國企業家們更關注“管理力”。這是兩種完全不同的思維方式。
施萬克說，德國人更認同彼得·德魯克的說法：“好的管理者首先問自己：這對公司有什麼好處?而不是這對我有什麼好處。而且他們總是說‘我們’而不是‘我’。” 威權並非德國企業領導者的榮耀，引領團隊協作才值得驕傲。
潤滑油製造企業卡爾倍可技術總監烏夫說：“我的成功在於創造團隊，不是作為領導，而是團隊中的一員。”卡爾倍可在世界7個國家有業務，到哪裡，烏夫都會被夾道歡迎。但他享受的並不是一種“巨人”的感覺，而是一種和團隊在一起的幸福。
十幾年前，德國國內曾對德國特有的雙委員會制度有過激烈爭論，很多人都認為相較于美國單一的企業制度，這種制度在處理問題上反應較慢，內耗較大。但施萬克卻很慶倖德國人“因循守舊”地保留了它，他認為監事會起到的作用不可忽視。雖然，有時候它的存在會使管理層反應速度減慢，但這種減速能讓決策者更清醒地認識到要執行的政策是否真正與公司長遠利益相一致。
施萬克說，雙委員會體制的存在對德國家族企業的基業長青也至關重要。目前，在許多德國家族企業中，家族成員都已離開了實際管理層，但在監事會中的席位確保了他們對企業的影響力，使企業不偏離最初的目標。
4 以客戶為中心，為消費者帶來更大的利益
在漢堡市區的西部坐落著奧托集團總部。這家德國著名家族企業是世界郵購業泰斗，在全世界20個國家擁有123個企業，年營業額超114億歐元。今年3月剛就任奧托中國總裁的鄒果慶正在這裡熟悉新公司的商業理念和運作方式。
短短3個月的工作就有一件事令他震撼。有人問公司創始人奧托先生：你的公司做得那麼大，又很賺錢，為什麼不上市呢?奧托回答：我不願意我的員工為利潤打工。“這句話的內涵非常深刻。”鄒果慶說，“他是希望員工能為消費者帶來更大的利益。因為這個公司把員工和客戶都放在第一，所以它能夠長久。”
以客戶為中心也是德國企業成功的原因之一。德國著名企業管理學者赫爾曼·西蒙說：“以客戶為中心比以競爭為中心更重要。和客戶之間保持常年的合作關係是德國企業的長處，這甚至比強大的技術競爭力更有價值。”
位於魯爾區哈根小鎮的卡爾倍可是一家有177年歷史的潤滑油製造企業。在競爭激烈的行業內，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩定增長。CEO漢斯·奧托 弗朗茲(Hans Otto Franz)說，在成熟的潤滑油領域，各家產品性能都不錯，卡爾倍可能夠勝出在於服務。
卡爾倍可有一支專門為客戶服務的工程師隊伍。一旦客戶遇到問題，一個電話、一封郵件，工程師就會馬上飛到現場幫助解決。這種為客戶提供的“一對一”服務是BP、Shell等國際大型企業做不到的。“它們太大了。”弗朗茲說，“今天這個負責跟進，明天又換另一個，流動率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當他們提出建議或者新的需要時，溝通理解會容易很多。”每三年，卡爾倍可還會組織一次大型研討會，邀請所有的客戶、合作夥伴一起聯誼、交流。
在弗朗茲看來，接近客戶甚至比營銷更為重要。他告訴我們，卡爾倍可的興趣在於細分市場，而非BP、貝殼等大石油公司引領的原油市場。所以尋找特殊的潤滑油解決方案是卡爾倍可的專長，而要做到這些就必須瞭解客戶的需求，與客戶建立長久的合作關係。
卡爾倍可為滿足客戶的不同需要，已經研發出800種產品，每一種產品的小小變化就可以有150種應用。為了生產出能滿足特殊要求的潤滑油，卡爾倍可每一條生產線都是自己研發、自己製造。
像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業在德國並不是少數。這令施萬克對德國經濟的未來充滿信心：“我們不僅有超強的製造能力，我們還有能力把製造和服務結合起來尋求新的解決方案。”他認為，許多專家所期望的建立在網絡之上的虛擬型知識社會並沒有實現，高價值的服務只存在於工業中心，而非世界的任何一個角落。工業與服務之間的重疊在不斷增長，德國企業在未來會有更大的發展空間。
5 環境
植根于社區，全球地方化。很多德國企業建立在遠離市區的小鎮，比如西門子醫療器械公司位於紐倫堡附近的厄爾蘭根，奧迪總部在巴伐利亞名不見經傳的城市英戈爾斯塔特，卡爾倍可在魯爾區的邊緣小鎮哈根。這並非偶然。相比在大都市，員工在這裡找到另一個工作崗位的可能性要小;另一方面小鎮優質勞動力有限，所以企業也更依賴它的員工。這種情況創造了雇員和雇主之間的相互依賴，造就了相互認同，避免了對立關係。
對於當地社區來說，企業通常是最大納稅人，所以居民也很關心企業狀況。“如果西門子咳嗽了，那整個厄爾蘭根都不會好過。”一位西門子員工說。當地一半以上的居民都是西門子員工。社區盡力讓這位“納稅人”心情舒暢，而作為回報它向許多協會、博物館和文化活動提供贊助。施萬克告訴我們，在經濟危機期間，各地政府對企業都給予了很有力的幫助。
駐紮在小鎮的另一個好處是可以避免干擾和精力分散。大城市對人的干擾實在太多，要創造出高品質的產品，人需要聚精會神，在安靜的環境裡更容易做到這一點。
伴隨著全球化的進程，德國企業將植根于社區的理念發揮在海外拓展上。根據羅蘭貝格諮詢公司統計，包括德國在內的歐洲企業在海外市場的開發上要明顯優於美國、日本企業。2010年，歐洲企業產品的40%銷往歐洲以外國家;超過美國或日本企業30%。
任職奧托前，鄒果慶是美國新蛋網的中國區總裁，幫助新蛋網開闢中國市場。在進入德國企業後，美國和德國企業不同的全球化方式令他感觸頗多。
“美國公司進入中國時使用的是核心式的管理方式。他們的邏輯是我在美國已經有了成功的經驗，你在中國剛開始，沒有經驗，就必須照我的做。所以一般美國企業到中國還是由美國總部說了算。而德國企業—至少奧托集團—就不同。他們會很謙虛地問你認為在中國應該怎麼做?經營理念是什麼?”
以前鄒果慶對德國企業的印象是一板一眼，現在他發現並非如此，在適應國際市場上，德國企業非常靈活。他說：“在德國，奧托有相當多的子公司，其中大多數都由集團直接控制，小部分也是集團占大股權。但在中國，管理層已經表態有一些公司我們沒有辦法做大股東，可以擁有小股權。這種做法讓我覺得公司非常瞭解他們不能依照德國的做法，必須適應當地的習慣來做事。這樣成功的幾率會更高。”
6 中國企業向德國學什麼?
中國企業向德國學什麼? 在過去的幾十年裡，德國企業的經驗很少被提及。一是因為美國幾乎主宰了企業管理方面的研究和規則制定。另一個重要的原因在於德國企業故事大都平淡，沒有驚心動魄的大起大落，不太受媒體歡迎。
德國考察一圈回來，德國企業的性格逐漸明晰。它就像是個穩重又充滿活力的中年人，有長遠目標、專業技能、精益求精的做事方式以及謙卑態度。
在羅蘭貝格漢堡辦公室裡，我們問施萬克：“中國企業能像德國企業學些什麼?”
他說：“我不相信一個國家的成功因素可以簡單地複製到另一個國家。學習也要適應當地情況。”
的確如此，在不同歷史階段、不同環境下，要照搬某國經驗很難。我們不敢說，中國直接引進“學徒制”就能解決專業技能人員缺乏問題;或者直接複製雙委員會管理系統，就能讓中國企業少走彎路。德國企業之所以成功有它的歷史和環境原因，而這些經驗在中國稍有變形可能就不會奏效，甚至適得其反。然而，這並不意味著德國經驗就不值得借鑒。那麼中國企業究竟能向德國學習什麼呢?
我們的答案是：
德國企業提供了某些新的關於企業成長甚至個人發展的價值觀。過去幾十年，中國企業受美國商業文化影響較深，成功變得簡單粗暴，似乎上市就是成功，進入全球企業500強就是偉大。在急功近利的社會大環境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時間獲得最大的利益。近期出現的許多社會和商業事件就是這種思維方式造成的後果。
回頭看看很多成功的德國企業，它們不像中國人所追捧的Google、Facebook能在一夜間迅速積累財富，也不像微軟、GE那樣富可敵國。它們往往偏安一隅，默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。
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